Più volte e da molteplici fonti viene sostenuta l’idea di considerare la concessionaria al pari di una qualunque azienda, pur nella consapevolezza della dimensione artigianale e del volume di business generalmente limitato. Nell’opinione comune un’impresa deve essere dotata di un assetto organizzativo e di strumenti capaci di effettuare previsioni controllando i parametri economici principali. Anche per la concessionaria di macchine agricole sono disponibili software e soluzioni nati per soddisfare questa esigenza di controllo. Per la verità, esistono anche figure professionali specializzate per offrire un supporto di carattere consulenziale e aiutare le imprese ad avvicinarsi a sistemi più o meno evoluti di pianificazione e monitoraggio proprio nel settore della rivendita di macchine agricole.
Guardando più in profondità il tessuto imprenditoriale in questo particolare segmento, difficilmente si riscontrano realtà che dispongano di strumenti concreti di valutazione continuativa del proprio business. Ancora più rare sono le aziende che, seppur avendo dati numerici parziali, utilizzano le informazioni per promuovere strategie e decisioni operative che riguardano, per esempio, il modo con cui elaborare preventivi e come interfacciarsi con i grandi operatori del mercato. Il vincolo principale nell’adozione di sistemi di controllo di gestione, anche se semplici e a modesto impatto sulla fluidità dei processi amministrativi, risiede nell’area della cultura di impresa. In altre parole, si tratta di una serie di convinzioni e competenze necessarie ad abilitare la volontà di percorrere la strada del controllo di gestione.
Chi rema contro
L’esperienza aiuta a individuare le aree in cui si annidano i freni più potenti in grado di limitare l’adozione di sistemi di controllo in concessionaria. Sul fronte della proprietà, le evidenze sono piuttosto singolari. Da un lato è proprio da qui che parte l’aspettativa di promuovere un miglioramento, per lo meno per quanto concerne la conoscenza dei numeri; dall’altro la proprietà è anche la fonte di maggiore riluttanza nell’adottare sistemi inediti che comportano, comunque, dei cambiamenti. È comprensibile una certa ritrosia nel sollevare il velo sugli effetti di scelte passate o mancate decisioni che un decente sistema di controllo di gestione, inevitabilmente, contribuisce a far emergere.
La seconda area di resistenza è legata all’amministrazione. Per ogni riparazione, il controllo di gestione comporta, infatti, alcune registrazioni puntuali dei costi e dei ricavi che impattano sul flusso del lavoro quotidiano, riducendo il tempo disponibile anche se in maniera molto esigua.
Infine gli operatori possono incidere sull’applicabilità di sistemi di controllo di gestione, perché anche a loro è demandata una parte dell’onere della tracciatura di dati. In questo caso si innescano anche timori sulla pervasività dei controlli che il proprietario vuole promuovere, limitando la libertà di azione di collaboratori che, magari, hanno vissuto diversi anni di relativa autonomia nell’organizzare il proprio tempo. Se leghiamo questo aspetto allo storico problema della disponibilità di personale, è comprensibile come l’imprenditore possa fare un passo indietro rispetto alla corretta aspettativa di introdurre sistemi di monitoraggio della propria azienda.
I vantaggi generati
Passati in rassegna i vincoli e le potenziali limitazioni oggettive o immaginarie che sottendono a un buon sistema di gestione aziendale, proviamo a porre sull’altro piatto della bilancia i benefici tangibili che possono essere generati.
Dal controllo di gestione ci si può attendere:
■ il conteggio puntuale del margine generato per ciascuna riparazione effettuata, imputando i costi effettivamente sostenuti: ricambi, spesa viva della manodopera, lavorazioni eseguite esternamente, altro;
■ la convenienza di lavorare con determinati tipi di clienti. Conoscere quanto pesa un tipo di committenza rispetto a un’altra consente di scegliere quante risorse dedicare a ciascun segmento di mercato, preservando un corretto bilanciamento e assumendo decisioni consapevoli;
■ il livello di produttività dei propri operatori. In altri termini si può arrivare a comprendere quante ore in concessionaria sono state pagate (attraverso gli stipendi), ma non hanno prodotto alcun fatturato verso i clienti;
■ il presidio della cassa. Può accadere che la ragnatela di regole imposte dai portali di grandi clienti, il comportamento di alcuni clienti, le consuetudini praticate verso la gestione delle franchigie, riducano la disponibilità di liquidità nel conto corrente.
Gianluca Calvani
Estratto dell’articolo pubblicato completo sul numero di Novembre-Dicembre 2024 de Il Giornale del Rivenditore Agricolo
