Per gli imprenditori ambiziosi e visionari che mirano alla crescita (per la verità non troppo numerosi alla prova dei fatti) il settore presenta alcuni vincoli connaturati al tipo di business. Nel proprio modello produttivo e commerciale, la concessionaria possiede alcune peculiarità che la rendono particolarmente lenta nella variazione dimensionale e della capacità di crescere oltre una certa misura. Il cliente che si rivolge al dealer con officina non è disposto a percorrere più di un certo tempo o chilometri per raggiungere il punto di assistenza. Questa evidenza – territorialità – è riscontrabile da una banale verifica che tutti possono realizzare valutando statisticamente la distanza fra la concessionaria e la residenza dei clienti. È, quindi, naturale che, potendo accedere ad un bacino di clienti limitato ed esistendo comunque la concorrenza, ci sarà un tetto oggettivo alle pretese di crescita di fatturato.
Un secondo elemento vincolante è la disponibilità di spazi per le lavorazioni. È, infatti, noto che alla maggiore concentrazione (all’interno e all’esterno dell’officina) di attrezzature e mezzi contemporaneamente lavorati, corrisponde una più che proporzionale riduzione dell’efficienza. Quindi, pur con impianti all’avanguardia non sarà possibile spingere la produzione mensile verso limiti troppo elevati.
Un terzo elemento correlato è la disponibilità di un numero adeguato di collaboratori specializzati. Essendo piuttosto esteso il tempo di formazione richiesto per raggiungere adeguate competenze tecniche, risulta logico ipotizzare una certa scarsità di risorse umane e non è realmente praticabile la strada di attingere da aree geografiche troppo distanti rispetto all’ubicazione della concessionaria.
Infine, la storia di una determinata realtà artigianale può frenare l’introduzione di nuove tecnologie o l’estensione dell’offerta in favore di nuove lavorazioni. Le abitudini e la resistenza al cambiamento riducono, di fatto, la possibilità di sposare nuovi metodi di lavoro o semplicemente cambiare politica commerciale verso i clienti.
Allora come si può crescere raddoppiando o triplicando il giro d’affari in poco tempo?
UNA SEDE AGGIUNTIVA
Esistono diverse opzioni possibili. Una delle più praticate è la creazione di una sede aggiuntiva sfruttando lo strumento dell’affitto/acquisto di azienda. Sul mercato esistono, per esempio, diverse opportunità legate a titolari di concessionarie che non hanno predisposto un corretto passaggio generazionale e che vorrebbero monetizzare il lavoro di decenni, evitando di disperdere una tradizione e un riferimento consolidato in una certa area. E questo potrebbe essere sicuramente un bacino sicuro cui rivolgersi.
La scelta di dotarsi di una sede aggiuntiva di produzione e di accettazione, distante da quella primaria almeno di alcuni chilometri per poter servire una diversa platea di clienti, presenta molti aspetti fortemente attrattivi e di certo interesse.
- La crescita di fatturato sarà immediata. Acquisire una concessionaria esistente che ha generato lavoro fino a quel momento fornisce un apporto in termini di riparazioni mensili aggiuntive che non sarebbe immaginabile attraverso un incremento organico del business.
- La presenza in una nuova zona consente di proporre a grandi clienti capaci di elevate canalizzazioni, diverse facilitazioni che possono fare la differenza rispetto a conferire lavoro a singole e uniche realtà.
- L’acquisizione di una concessionaria aggiuntiva permette di diversificare il business e le lavorazioni offerte alla clientela proprio perché si può innestare una nuova organizzazione utilizzando diverse attrezzature.
- Gli spazi aumentano così come il numero di collaboratori. Questo permette di specializzare alcune aree delle officine per tipo di lavorazione, migliorando al contempo la competenza di determinate risorse umane su specifici interventi.
EVITARE DISPERSIONI
Naturalmente l’azienda può cogliere i benefici a patto di attuare una serie di accorgimenti organizzativi e di approccio al lavoro. Applicare, infatti, metodi e tecniche gestionali che derivano dalla struttura produttiva originaria porta inevitabilmente a perdite e dispersioni. L’evoluzione multi-sito deve innescare un’evoluzione in senso organizzativo e manageriale che non si può risolvere con la semplice aggiunta di qualche risorsa in ufficio o apportando piccoli accorgimenti.
Si tratta di considerare la concessionaria come un’azienda, ovvero un’organizzazione strutturata con dei metodi che sono in grado di garantire qualità del lavoro e redditività economica, a prescindere dal presidio inquieto del titolare che, altrimenti, si troverebbe “schiacciato” fra i problemi crescenti e quotidiani della vecchia e della nuova sede.
Certamente l’azienda deve dotarsi di un’organizzazione fondata su procedure studiate e che funzionino a prescindere dall’iniziativa personale di collaboratori che hanno imparato ad interpretare il modo di agire del titolare, riproducendone gli schemi. Organizzazione, in questo senso, significa codificare come rispondere al telefono, come prendere un appuntamento e fissarlo in agenda visibile trasversalmente a più colleghi, come organizzare la documentazione, come strutturare l’officina e le prassi amministrative o contabili. In altre parole bisogna ripensare l’azienda e non ritenere che sia sufficiente copiare e incollare le prassi della vecchia sede.
Questo processo evolutivo passa di sicuro attraverso una nuova visione della proprietà che deve vivere il proprio ruolo in termini manageriali. La valutazione numerica e dei processi deve diventare prioritaria rispetto alla frenesia di decidere sui soli aspetti quotidiani. Si richiede un ulteriore salto: delegare e riporre fiducia sui collaboratori. Quest’ultimo elemento potrebbe rivelarsi il più sfidante.
COSTI E RICAVI
Il controllo dell’azienda è, quindi, affidato soprattutto alla dimensione numerica che deve presidiare sia il margine economico di ogni riparazione sia il piano finanziario con immediato riferimento al buon funzionamento della cassa, bilanciando i tempi di riscossione con quelli di pagamento dei fornitori e risorse umane. Imparare a leggere report più complessi e, soprattutto, assumere decisioni in maniera sempre più oggettivata è una ulteriore sfida per l’imprenditore, così come per il team in amministrazione.
È doveroso porsi nella condizione di voler affrontare una serie di sfide che risiedono in aree generalmente inesplorate per una proprietà abituata ad avere tutto sott’occhio e reagire ad ogni stimolo, direttamente. La gestione delle persone, mantenere una certa freddezza di fronte a oscillazioni di fatturato e flussi di cassa, apprezzare e aprirsi a nuovi concetti organizzativi, rivalutare la visione del business, curare i clienti in grado di garantire elevata canalizzazione, diventano le nuove frontiere dell’imprenditore che ha deciso di affrontare il mercato in maniera diretta e non remissiva.
I vantaggi economici legati a una dimensione più importante dell’azienda sono evidenti anche nella gestione degli acquisti sia dei materiali di consumo così come dei ricambi. Anche in questo caso ogni medaglia ha due facce. Un giro d’affari più consistente comporta nuove famiglie di costi ritenuti fino a quel momento superflui e inappropriati.
Infine, sarà necessario accettare l’innesto di competenze professionali e specialistiche esterne all’azienda per curare aspetti finanziari, flussi di cassa, mitigazione dei rischi, legati e così via, costruendo di fatto un team di collaborazioni interne ed esterne alla società per sostenere la crescita nel lungo periodo.
Gianluca Calvani
